2、计划概念薄弱，会议遗留需要自己解决的问题，经常超期未处理，总是要别人催。3、作为流程环节的审批人，经常不能按时完成，成为流程执行的阻塞点。4、在公开场合，对变革的困难和不足轻易表态，引起人心浮动。一个优秀的管...
（3）组织变革的时间和进程。即使不存在对变革的抵制，也需要时间来完成变革。干部员工需要时间去适应新的制度，排除障碍。如果领导觉得不耐烦，加快速度推行变革，对下级会产生一种受压迫感，产生以前没有过的抵制。因此，管理...
改革的第二个困难之处，就是即使他认为形势一定要改，那也是别人要改，而不是他！即使公司遭遇经营危机，出现亏损，甚至病入膏肓，大家都知道公司必须要改革了，但这并不代表他们认为自己的工作要改，他会认为他自己干得还...
第三个里程碑：建立KPI作为核心绩效管理体系。l流程管理是企业变革的基础。公司产品和服务提供过程具有强大的流程性，而流程设计的正确性是决定企业运营质量的前提。直接客户服务流程的不合理设置将不可避免地使决策流程的组织...
当然最后也会遵循“先僵化、再固化、再优化”的方式让流程更适宜自身的发展。 不产粮食、不增肥力的流程都要砍掉：不是所有流程和项目都要变革，流程变革和IT变革要聚焦，每增加一...
二、是流程不合理:也就是流程与实际业务脱离,使得执行十分困难流程的标准化和合理性是是否有效执行的前提,在制定流程过程中,很多公司没有进行充分的论证,导致流程本身不合理,或者在业务发生变化后,没有及时对流程进行调整,导致流程和业...
变革管理(ChangeManagement)意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。企业变革的核心是...
逐步倒推，设计所需要的流程。缺点在于实现所要求的组织变革很困难，而且实施起来风险较高，对正常运行干扰较大，员工会担心个人得失，拒绝这种方法，因此在实施全新设计法时要同时进行企业文化的改造。
②推进相应的绩效管理良好的组织与流程变革，需要通过绩效管理驱动组织与个人按照组织与流程共同行动。③关注员工发展绩效的实现，需要组织与个人具备相应的管理能力。只有培养员工，提高管理能力，才能支持绩效的实现。二、业务...
6.不需要修改规章制度，改变流程每一个企业都有自己的管理体系，都有自己的规章制度，都有自己的流程，但这一切都不需要改变，只需要把积分体系配套导入就可以了。因此，这套管理方法任何一个企业都可以放开使用。【团队激励...
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